Topondernemer Semler werd schatrijk door werknemers gelukkig te maken

Werknemers kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas: de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler doet alles anders in zijn organisatie.
Al 25 jaar brengt Semler in de praktijk wat steeds meer moderne managementgoeroes prediken. Hij leidt een democratische onderneming, Semco, waar werknemers hun eigen werktijden, salaris en baas kiezen. Leidinggevenden hebben geen secretaresse, zelfs geen eigen parkeer- of werkplek. De bureaucratie is tot een minimum teruggebracht. Er is geen IT- of personeelsafdeling. Geen organigram, geen mission statement, geen vijfjarenplan. Vergaderingen zijn vrijwillig en iedere werknemer heeft inspraak op alles. Toen Semler eens een vergadering organiseerde om een snelle vaatwasser te ontwikkelen voor de consumentenmarkt, kwam er niemand opdagen. Met het idee werd dan ook niets gedaan…
Gisteren pakte VPRO’s Tegenlicht uit met een documentaire over Ricardo Semler. Opinieblad Ode diepte dit interview met de ondernemers uit zijn archief.
Zijn lievelingsvragen beginnen met ‘waarom’. Waarom zouden mensen op zondag wel hun e-mail moeten kunnen lezen, maar mogen ze niet op maandagmiddag naar de film? Waarom moeten ze wel werk mee naar huis nemen, maar mogen hun kinderen niet mee naar kantoor? Waarom zouden ze eigenlijk urenlang in de file staan om in het hoofdkantoor te komen werken? De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler trekt graag alles in twijfel. Zijn stelregel? Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet met een keurslijf van onzinnige regels.
Precies een kwarteeuw geleden was Semco een traditioneel geleide machinefabriek, toen de jonge Ricardo Semler het overnam van zijn vader. Hij was 22 jaar en had het conflict met zijn vader naar een climax gestuwd: de zoon eiste dat Semco zich zou afkeren van de nadruk op machinebouw voor schepen en dat het bedrijf niet autocratisch, maar juist gedecentraliseerd moest worden geleid. Hij dreigde het bedrijf de rug toe te keren, waarop zijn vader hem de vrije hand gaf. Op zijn eerste dag als directeur ontsloeg Ricardo Semler zestig procent van het topmanagement en legde hij de eerste bouwstenen van een democratische organisatie.
Inmiddels is Semco allang geen machinebedrijf meer. Semco ontwikkelt software, bouwt een hotel en ecologisch resort en bemoeit zich met ziekenhuizen en vliegvelden in Brazilië. Semler zelf kan niet eens meer opnoemen waarin zijn organisatie actief is; dat laat hij aan de werknemers over. Het bedrijf heeft inmiddels drieduizend werknemers (met nauwelijks verloop), groeit jaarlijks met 20 à 30 procent en heeft een omzet van 240 miljoen dollar.
De wonderlijke praktijk bij Semco leidt nog altijd tot vele aanvragen voor bedrijfsbezoeken. Vaak tevergeefs, want het personeel heeft er genoeg van zich te voelen als exotische bezienswaardigheid in een dierentuin. Semler schreef intussen twee internationale bestsellers over zijn ongebruikelijke manier van besturen – de eerste verscheen ook in het Nederlands: Semco-stijl – en hij geeft les op gerenommeerde businessopleidingen, waaronder die van Harvard. Twee maanden per jaar doet hij waar hij zin in heeft.
Zo was hij in maart met zijn familie op vakantie in Zwitserland. Voordat de goedlachse Semler de bergen op gaat om te skiën, ontmoeten we elkaar in een hotelbar in Zürich om te praten over zijn baanbrekende ideeën. Hij heeft alle tijd; een horloge draagt hij al jaren niet meer – en dat bevalt hem prima.
Waarom zijn er zo weinig Semco’s in de wereld?
Ricardo Semler: ‘Omdat managers bang zijn voor het verlies van macht en controle. Al die formuliertjes en afdelingen geven een gevoel van schijnzekerheid.’
Wat kunnen managers anders doen?
‘Om het anders te doen, moet je opnieuw leren denken en durven loslaten. Managers kunnen leren meer vertrouwen te hebben in hun medewerkers. Dat is moeilijk in een omgeving waar bijna alles is gebaseerd op wantrouwen en controle. Maar het ligt niet in de menselijke natuur om je af te vragen naar wie je welke e-mail moet sturen en bij wie je om toestemming moet vragen. Onzin! Als mensen zich gedragen als dieren in een kooi ligt het volgens mij niet aan de mensen, maar aan de kooi. Die verkeerde conditionering begint al op school. Daar ligt de basis van conformiteit en onderwerping aan regels die nergens op slaan. Kleine start-ups beginnen vaak erg leuk in de garage van iemand, maar zodra ze groter worden, wordt het plezier weggeorganiseerd. Wie een beetje getalenteerd is en kan nadenken, gaat toch niet bij zo’n bedrijf werken?’
Een grote multinational met duizenden werknemers vereist een andere manier van besturen dan een onderneming van tien man.
‘Hoezo? Wij waren een klein bedrijf en hebben inmiddels drieduizend medewerkers. Niets is veranderd aan de manier waarop we werken. Wij onderkennen het feit dat niemand met meer dan twaalf mensen kan werken; niemand werkt nu eenmaal met honderden collega’s. Ik hoor vaak dat mijn manier van bedrijfsvoering alleen werkt in kleine, niet-beursgenoteerde bedrijven en waarschijnlijk alleen in Brazilië. Dat is typisch zo’n redenering om niet zelf te veranderen. Het is ook niet gemakkelijk. Een democratische organisatie is niet iets wat je van de ene op de andere dag besluit en regelt. Wij zijn al een kwarteeuw bezig en leren nog elke dag. Het is een langdurig proces, omdat de conditionering van mensen heel sterk is.’
Hoe kan een organisatie democratischer worden?
‘Door niets vanzelfsprekend te vinden en veel zaken in twijfel te trekken. Wij hebben bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar de hoeveelheid tijd die onze medewerkers doorbrengen in het verkeer. Dat doet bijna geen enkel bedrijf. Het maakt bedrijven niet uit hoe de mensen naar hun werk komen, als ze maar op tijd komen opdagen. Wij berekenden dat ze bij ons een miljoen uren per jaar onderweg waren. Die wilden we terugbrengen en dan moet je drastische maatregelen nemen. Wij hebben besloten ons hoofdkantoor op te doeken en voortaan te werken in kleine units. Het slaat nergens op om in de eenentwintigste eeuw mensen uit het hele land helemaal naar je hoofdkantoor te laten komen. Want zelfs als ze allemaal fysiek bij elkaar komen, sturen ze nog altijd een e-mail naar een collega die twee meter verderop zit.
En daarbij: als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt, hoef je van ons niet naar je werk te gaan. Wij wíllen niet eens dat je dan komt werken, omdat je simpelweg geen zin hebt en dus niets zult toevoegen. Wij willen medewerkers die er klaar voor zijn en er zin in hebben. Als dat betekent dat ze maar twee keer per week komen: ook goed. Het gaat om de resultaten.’
Het is opvallend dat in uw boeken nergens het woord ‘leiderschap’ voorkomt.
‘Leiderschap is zwaar overgewaardeerd. De cursussen die ik geef op het Massachusetts Institute of Technology (MIT) noem ik ook geen leiderschapscursus. Ik houd er niet van om een academische niche te creëren waarin wordt gepraat over zoiets als leiderschap. Het idee dat leiderschap slechts voor weinigen is weggelegd en dat het gepland, gestructureerd en ontwikkeld kan worden, vind ik achterhaald.’
Wat is er mis met het kweken van leiders?
‘Het hele idee van leiders impliceert dat slechts enkelingen in staat zijn de juiste richting aan te geven. Ik ben meer geïnteresseerd in structuren of de architectuur van organisaties die het bedrijf in staat stellen te overleven in de toekomst, onafhankelijk van de leiders.
Een belangrijke zaak bij leiderschap is opvolging. Opvolging van bestuurders is vaak dramatisch en hectisch geregeld. Neem Louis Gerstner, die destijds als buitenstaander werd aangesteld bij IBM, waar toch duizenden mensen met een bedrijfskundige of bedrijfseconomische studie werken. Konden ze werkelijk niemand binnen het bedrijf vinden die in staat was de leiding te nemen? Dat is een behoorlijk zwaktebod.’
Een buitenstaander heeft wellicht een objectievere kijk op de onderneming?
‘Misschien. Maar daarmee zeg je feitelijk dat een bedrijf niet kan vernieuwen of veranderen zonder buitenstaanders aan te nemen. Dat is een beangstigende gedachte. Het lijkt me teleurstellend wanneer een organisatie geen intern leiderschapstalent voortbrengt dat in staat is het bedrijf objectief te bekijken. Neem Jack Welch. Als iemand zo’n sterke stempel drukt op een bedrijf, zoals Welch, is dat vaak moeilijk voor zijn opvolger. Veel sterke leiders hebben zwakke organisaties achtergelaten. Het is niet voor niets dat veel bedrijven – ook General Electric – laten zien dat er direct na vertrek van die sterke leiders grote reorganisaties nodig zijn. Maar volgens mij moet het niet gaan om het kweken van een aantal leiders, maar om systemen en manieren om een bedrijf sterk te maken.’
Uw eigen opvolging heeft u wel goed geregeld?
‘O, daar ben ik al een jaar of vijftien mee bezig. Zestig procent van de zaak bestaat inmiddels uit initiatieven waar ik helemaal niets mee te maken heb. Het bedrijf doet het heel goed zonder mij. Dat bleek ook toen ik vorig jaar na een auto-ongeluk een paar maanden op de intensive care heb gelegen. Ook ben ik elk jaar een paar weken op reis en onbereikbaar. Dat gaat prima.’
Hoe ontwikkelen managers bij Semco zich? Stuurt u ze naar businessscholen?
‘Wij sturen nooit iemand ergens naartoe. Iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen carrière en opleiding. Alle medewerkers hebben een budget om daarmee te doen wat ze willen. Wij hebben niets te zeggen over de keuze voor een cursus. Wij hebben geen intern leiderschapsprogramma, maar we kennen geen gebrek aan leiderschap. Bij ons is er nooit een tekort geweest aan mensen die managementtaken op zich willen nemen, willen coördineren of anderen aansturen. In ons systeem worden managers elke zes maanden anoniem geëvalueerd door hun ondergeschikten. Als zij niet voldoen, mogen ze geen leiding meer geven. Zo simpel is het. Je bent bij ons een leidinggevende zolang je medewerkers dat goed vinden.’
Ziet u het als uw missie om ondernemers en managers te inspireren?
‘Nee hoor, ik zie mijn werkwijze niet als een geschenk aan de mensheid. Ik doe het niet om anderen wat te leren, ik doe het voor mezelf. Ik wilde gewoon een organisatie waar ik zelf graag zou werken. Het is in feite heel egoïstisch.’
Met toestemming bewerkt en overgenomen van Dominique Haijtema: De essentie van leiderschap (Business Contact, ISBN 9047001826), een bundel interviews met onder meer Madeleine Albright, Deepak Chopra, Jack Welch en Muhammad Yunus. De meeste van die interviews verschenen eerder in Management Team. Haijtema is journalist bij Het Financieele Dagblad.
Ondernemer van het jaar
Ricardo Semler, geboren in 1959 in São Paulo, wordt in 1982 directeur van Semco, het bedrijf van zijn vader. Van een kwakkelende industriële onderneming met een omzet van 4 miljoen dollar (1982) verandert hij Semco in een dynamisch bedrijf dat actief is in tal van sectoren (van luchtkoelers tot consultancy) met een jaaromzet van 240 miljoen dollar (2004). Bovendien verwerft Semco wereldwijd bekendheid als het voorbeeld van een ‘democratische organisatie’ (www.semco.com.br). In 1990 en 1992 wordt Semler uitgeroepen tot ‘Ondernemer van het Jaar’ in Brazilië. In 1993 verschijnt zijn eerste boek, Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace (vertaald als: Semco-stijl) en tien jaar later The Seven Day Weekend. In 2003 richt hij Lumiar op, een democratische school in São Paulo, waar kinderen tussen twee en tien jaar kunnen leren wat zij zelf interessant vinden (www.lumiar.org.br).
Het leiderschap van Semler

Weg met de bureaucratie, want die zorgt voor een gevoel van schijnzekerheid.
Werknemers mogen alles zelf bepalen: hun salaris, hun werktijden, hun leidinggevende.
Managers moeten controle loslaten om creativiteit te stimuleren.
Leidinggevenden krijgen geen speciale behandeling, dus géén eigen werkplek, parkeerplek of secretaresse.
Voortdurend afvragen waarom vanzelfsprekendheden goed voor het bedrijf zouden zijn.
Een leider moet geregeld afstand nemen van zijn bedrijf en onbereikbaar zijn.
Lees geen managementboeken, maar klassieke literatuur.
Leiderschap heeft niets met hiërarchie te maken, want iedereen kan leiderschap ontwikkelen.

Lees ook

Volg Ode ook op Twitter, Facebook, en via de digitale nieuwsbrief, of neem een proefabonnement op Ode voor slechts €5,00 per maand